Doanh nhân Lê Hùng Anh
Theo ông Lê Hùng Anh, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành BIN Corpration Group, dù Chính phủ đã cho phép từng bước mở cửa nhưng việc kinh doanh sắp tới vẫn phải tuân thủ các biện pháp phòng chống dịch, doanh nghiệp cần xem xét những hoạt động ưu tiên trong kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho phù hợp và có phương án dự phòng. Tuổi Trẻ Online có cuộc trao đổi với ông Lê Hùng Anh xung quanh câu chuyện này nhân ngày Doanh nhân Việt Nam 13-10.
* TP.HCM, cùng với cả nước, đang bước vào thời kỳ mở cửa lại nền kinh tế an toàn. Theo ông, với những tổn thất nặng nề do đại dịch gây ra, các doanh nghiệp cần chuẩn bị gì cho việc sản xuất, kinh doanh sắp tới?
- Đa phần khách hàng khi tìm đến chúng tôi, họ có nhu cầu thành lập công ty tại nước ngoài hoặc doanh nghiệp các nước muốn tìm kiếm cơ hội đầu tư vào Việt Nam. Hiển nhiên, đợt dịch bùng phát vừa qua đã khiến một số nhà đầu tư quốc tế mới vào Việt Nam tạm dừng triển khai các thủ tục nhưng nhóm đầu tư ra nước ngoài lại không ảnh hưởng quá nhiều.
Để tồn tại, doanh nghiệp sẽ cần lên những phương án sản xuất kinh doanh thay thế nhằm ứng phó với đại dịch. Một số khách hàng của chúng tôi đã làm rất tốt và đã có quá trình chuẩn bị trong việc thích ứng kịp thời trong năm qua. Cụ thể, để duy trì dây chuyền sản xuất của mình, đảm bảo không bị đứt gãy chuỗi cung ứng hàng hóa toàn cầu, nhiều doanh nghiệp đã chủ động dịch chuyển hoặc mở rộng chuỗi cung ứng của mình sang nhiều quốc gia khác.
Điều này giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro, tránh trường hợp phải tạm ngưng vì có chi nhánh sản xuất phải tạm đóng cửa vì dịch bệnh, đồng thời giảm bớt sự phụ thuộc vào một quốc gia hay vùng lãnh thổ nhất định.
* Giới chủ doanh nghiệp đã phải đối mặt với rất nhiều chuyện, từ lương thưởng cho công nhân, giữ chân nhân sự giỏi, giữ thị trường, và việc sản xuất, với nhiều doanh nghiệp, là gồng lỗ vì chi phí tăng cao… Theo ông, khả năng vươn lên của doanh nghiệp này như thế nào?
- Sau 4 tháng vừa qua, nhiều doanh nghiệp đã có dấu hiệu "đuối" khi việc hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng bởi đại dịch. Đối với nhiều doanh nghiệp phải "3 tại chỗ" phải gồng gánh thêm các chi phí ăn ở cho nhân viên, chí phí xét nghiệm… trong khi đó năng suất hoạt động giảm sút.
Theo tôi, các doanh nghiệp này nên tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản. Trước mắt, các doanh nghiệp cần chia sẻ, ổn định tâm lý của người lao động, xác định "sống chung với dịch" trong thời gian tới. Doanh nghiệp cũng cân đối dòng tiền, theo dõi công nợ, cắt giảm các khoản chi tiêu chưa cần thiết để duy trì lượng tiền mặt dự phòng.
Nhóm ngành hàng không, du lịch lữ hành và khách sạn đang đối mặt với nhiều thách thức do nhu cầu của khách hàng cũng như doanh thu sụt giảm nghiêm trọng. Rất nhiều doanh nghiệp đóng cửa, giải thể, nhưng sau đại dịch, tôi nghĩ rằng Chính phủ sẽ có những biện pháp để khôi phục nhóm ngành này.
Doanh nghiệp trong các lĩnh vực bất động sản, bán lẻ, cũng chịu một số ảnh hưởng tiêu cực từ những bất ổn của chuỗi cung ứng, nhu cầu và doanh thu sụt giảm. Tuy nhiên tác động của COVID lên các doanh nghiệp này ít nghiêm trọng hơn, và sau dịch có thể duy trì hoạt động với trạng thái tương đối so với trước đại dịch.
Nhiều doanh nghiệp vượt qua khó khăn để duy trì sản xuất, giữ thu nhập cho công nhân - Ảnh: N.H.
Đối với một số doanh nghiệp trong ngành như vận tải & giao nhận, thương mại điện tử, F&B, dược phẩm lại tìm thấy cơ hội phát triển trong đại dịch do nhu cầu mua sắm online, ăn uống, y tế tăng cao. Những ngành này sẽ cần lực lượng lao động lớn để đáp ứng nhu cầu thị trường.
* Khó khăn bủa vây, nhưng với giới doanh nghiệp, tinh thần doanh nhân, liệu có trong nguy có cơ và vận dụng những tư duy sáng tạo để khai phá thị trường mới, phát triển trong tương lai?
- Đứng trước khó khăn gây ra bởi đại dịch COVID, các doanh nghiệp còn trụ được cũng giống như những F0 vừa khỏi bệnh, sức đề kháng sẽ gia tăng trước các hoàn cảnh bất lợi và tìm kiếm những cơ hội để khai phá thị trường mới.
Doanh nghiệp cần xây dựng các kịch bản sản xuất kinh doanh, ứng phó được trong điều kiện đại dịch vẫn còn rình rập trỗi dậy, chuyển đổi hoặc tái lập chuỗi cung ứng, lựa chọn các nguồn cung đa dạng nhằm tránh tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng cũng như tăng cường hoặc đa dạng các biện pháp bảo vệ người lao động, đồng thời, áp dụng tự động hóa trong sản xuất để từng bước tiết giảm chi phí nhân công.
* Tinh thần doanh nhân mà các ông chủ thể hiện lúc này là gì? Tinh thần đó truyền lại, dẫn dắt DN đi tới như thế nào?
- Nhiều doanh nghiệp không trụ nổi đã lựa chọn cách đóng cửa, giải thể doanh nghiệp. Nhưng đối với các doanh nghiệp có bản cân đối tài chính vững mạnh, đội ngũ quản lý tốt với tầm nhìn chiến lược trung và dài hạn thì có thể tồn tại qua đợt dịch và tìm ra những cơ hội bứt phá, vươn lên chiếm thị phần trong giai đoạn hậu COVID.
Các doanh nghiệp thiếu thích ứng sẽ phải nhường lại thị phần cho những doanh nghiệp có tài chính vững vàng, thích ứng nhanh, linh hoạt trong định hướng kinh doanh tại thời điểm này.
Một doanh nghiệp đã tạm dừng hoạt động vì có ca nghi nhiễm COVID-19 (ảnh chụp vào chiều 4-7) - Ảnh: NHẬT THỊNH
Đội ngũ quản lý chính là yếu tốt then chốt để quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp trong giai đoạn này. Quản trị nhân lực vốn đã khó nay còn khó khăn hơn gấp nhiều lần khi mà hầu như mọi hoạt động thương mại đều bị ngưng trệ hoặc cắt giảm.
Những lúc này, người lãnh đạo cần phải là đầu tàu tâm lý để trấn an nhân viên mình, không để cho mọi người có tâm lý hoang mang lo lắng. Những lời động viên, thăm hỏi hay thậm chí là những phần quà lương thực nhỏ sẽ là động lực rất lớn để đội ngũ nhân viên có thêm niềm tin và giữ được tinh thần làm việc vì lợi ích chung của tập thể và doanh nghiệp. Có như vậy, giai đoạn hậu COVID, doanh nghiệp mới có thể trở lại mạnh mẽ và bứt phá để khôi phục lại hoạt động kinh doanh.
* Bài học rút ra từ cuộc khủng hoảng kéo dài như thế này là gì, theo ông?
- Dưới góc nhìn của một doanh nhân, tôi lưu tâm đến vấn đề xây dựng phương án xử lý khủng hoảng ngay trong lúc doanh nghiệp đang hoạt động ổn định, có nguồn tài chính dự phòng. Bên cạnh đó là sự liên kết chặt chẽ giữa các nhóm ngành trong nước để tồn tại vượt qua khủng hoảng.
Bất cứ mô hình sản xuất kinh doanh nào dù đang hoạt động tốt cũng sẽ có điểm yếu. Vai trò của CEO như là người thuyền trưởng, nên liên tục rà soát, đưa ra các giả thuyết kịch bản hỏng hóc một số bộ phận, có khả năng gây mất an toàn cho "con tàu" của mình và chuẩn bị sẵn biện pháp khắc phục. Kịch bản đối phó khủng hoảng không phải chỉ một mà là hai, ba phương án phòng thủ.
Một số nhóm ngành như vận tải, hàng không, dịch vụ, du lịch, khách sạn… cần phải bắt tay nhau, liên kết chặt chẽ, cùng tiến cùng lui trong các chiến dịch marketing, quảng bá, cùng nhau vực dậy doanh thu hậu COVID.
Điều cuối cùng, tôi luôn tâm đắc đó là ý chí quật cường, tinh thần vượt khó của người doanh nhân, mỗi thời điểm đều có những khó khăn nhưng phải biết cách vượt qua.
Bin Group bao gồm các lĩnh vực hoạt động: One IBC - tư vấn đầu tư thành lập doanh nghiệp; BIN Media - truyền thông và quảng cáo kỹ thuật số; Ngân hàng số DSBC Financial Europe - dịch vụ giao dịch và thanh toán khách hàng tại thị trường châu Âu; GIS - tư vấn, cung cấp dịch vụ VISA Online, định cư, Travelner - tư vấn, phân phối tour du lịch, App vé máy bay, du lịch lữ hành, khách sạn toàn thế giới, Khải Hưng Group chuyên về các lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam...
Tối đa: 1500 ký tự
Hiện chưa có bình luận nào, hãy là người đầu tiên bình luận