Trong một bài báo trên The Wall Street Journal, Robert I. Sutton đúc rút: trời sinh ra sếp là để quản lý, nếu không thì sao phải trả lương cao. Tuy nhiên, "sếp nào khôn ngoan sẽ biết rằng đôi khi quản lý tốt nhất là không quản lý gì cả".

Rủi thay, hầu hết các sếp lại không khôn ngoan thế. Họ không hiểu rằng có lúc cần ra lệnh, cần làm chủ cuộc đối thoại, cần đanh thép nêu ý kiến; nhưng cũng có lúc phải bớt xông xáo để hỏi xem người khác nghĩ gì, lắng nghe và quan sát trong yên lặng, và thậm chí phải tránh hẳn qua một bên. 

Cái thăng bằng vi tế này được Tommy Lasorda, cựu quản lý của đội bóng chày Los Angeles Dodgers, diễn tả: "Tôi cho rằng quản lý cũng giống như giữ một con bồ câu trong tay. Giữ chặt quá thì giết nó. Giữ lỏng quá thì mất nó".

Theo Sutton, khi sự thăng bằng này bị các sếp dùng sai, óc sáng tạo cũng như việc thi triển của toàn đội ngũ sẽ lãnh đủ, những cam kết với nỗ lực của người làm công sẽ đi tong. Còn nếu dùng đúng? Ai cũng sẽ hưởng lợi.

Buông lơi hay sâu sát?

Lý thuyết là thế, nhưng câu hỏi là: cả nhân viên lẫn sếp phải làm gì để sếp có được sự thăng bằng tế nhị ấy?

Sutton bảo có ba việc: Các sếp cần hiểu mình sẽ chỉ gây hại nếu cứ can thiệp vào những lúc đáng ra phải tránh qua một bên; sếp cần biết khi nào tránh qua một bên thì tốt nhất, và cách tránh qua một bên; nhân viên cần biết cách để giảm thiệt hại nếu gặp phải một vị sếp bướng bỉnh hay không hiểu gì mà cứ tiếp tục xông vào can thiệp một cách sai lầm.

Vấn đề căn bản của các vị sếp là không nhận ra rằng khi nào thì sự can thiệp của mình, dù có cố đến mấy, cũng là vô nghĩa. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định: các sếp thường tin rằng việc gì có họ làm, có họ tham gia đều tốt hơn, ấy là nhờ họ nhúng tay vào. 

Nhiều vị còn áp dụng lối quản lý MBWA (Management By Walking Around), một kiểu "đi sâu sát" từng rất thành công với một số nhân vật "huyền thoại": dành thời gian xuống tận nơi xem xét công việc, yêu cầu nhân viên định cho ra các vấn đề cùng giải pháp... Nghe thì có vẻ gần gũi đấy, nhưng hại nhiều hơn lợi. 

Người ta đã thử nghiệm trong suốt 18 tháng, áp dụng MBWA tại 19 bệnh viện trong 56 mảng công việc khác nhau. Họ thấy chỗ nào lãnh đạo dùng MBWA thì nhân viên làm việc kém hiệu quả hơn hẳn so với chỗ nào không dùng cách đi sâu sát.

Không nhiều sếp biết lúc nào cần ra lệnh, lúc nào yên lặng quan sát - Ảnh minh hoạ: Textrequest

Nhóm nghiên cứu phát hiện ra, sâu sát kiểu MBWA thực sự chỉ có tác dụng với những vấn đề dễ giải quyết. Ngược lại, với những vấn đề phức tạp, nếu dùng MBWA, tức sếp cứ lởn vởn bên cạnh hỏi han, bàn luận, nhân viên sẽ bị rối và vấn đề càng khó giải quyết. Bàn càng nhiều càng đưa lại hệ quả tiêu cực, người ta càng thấy rõ sự yếu kém của người lãnh đạo!

Nhưng nhận ra việc can thiệp của mình sẽ phản tác dụng mới chỉ là bước đầu tiên của cuộc chiến này. Sutton bảo các sếp cần can đảm làm tiếp bước thứ hai: cân nhắc lúc nào là tốt nhất để "xê qua một bên".

Bản thân Sutton cùng đồng nghiệp Trường Stanford từng giúp các giám đốc mới học cách "tránh ra một bên". Họ tổ chức cuộc họp do từng vị sếp này dẫn dắt, với sự tham gia của các sinh viên "giả vờ" như nhân viên, và ghi lại tỉ lệ thời gian mà mỗi vị nói, đếm số lần họ phát biểu so với số lần hỏi người khác hoặc đề nghị người khác phát biểu. 

Sau cuộc họp, một giám đốc hết sức sửng sốt khi biết mình đã thao thao 15 phút mà chỉ hỏi một câu, và toàn đội coi cuộc họp đó chỉ phí thời gian. 

Các sếp nhiều kinh nghiệm còn có thể tùy hoàn cảnh mà "uốn cong" trật tự. Khi cần đưa ra quyết định nhanh, dứt khoát, họ sẽ chẳng ngại ngần mà ra lệnh kiểu "cứ thế mà làm đi". Nhưng khi cần xoa dịu ý kiến quần chúng, tạo đồng thuận, hay để thảo luận một cách an toàn những rắc rối trong nội bộ hoặc phải phê bình ai đó, họ sẵn sàng san phẳng trật tự thứ bậc, ai cũng bình đẳng khi tha hồ đưa ra các giải pháp nửa vời và gây tranh cãi.

Nghe lý tưởng quá, nhưng thật không may, Sutton bảo thường các sếp khó giảm bớt sự soi xét, khuyên răn, đòi hỏi đối với nhân viên, ngay cả khi họ thấy việc này khiến nhân viên phát điên và tiến độ càng chậm lại. Họ cứ nghĩ rằng mình đã được đề bạt chức này, ăn lương này là để can thiệp, và có tham gia mọi khâu mọi lúc mới là sếp tốt.

Nhân viên phải làm gì với sếp?

Người làm sếp cần biết nhân viên nghĩ gì về mình, có thế mới biết khi nào mình là cứu tinh của họ, khi nào mình là gánh nặng hoặc làm phí thời gian của họ - Ảnh minh hoạ: Kemptonexpress

Nhân viên, xét cho cùng, vẫn là câu trả lời duy nhất cho bài toán khó "Gặp-một-sếp-cứ-hay-can-thiệp". Đối đầu với sếp là khó rồi, nhưng sau đây là một số chiến lược mà Sutton đề ra, các bạn nhân viên hoặc sếp nhỏ nên tham khảo:

• Thành thực: Sếp tốt thích nghe phản hồi có tính xây dựng, đặc biệt những sếp không phải dạng "mỏng manh" hay quá tự tin; họ biết dẹp tự ái, cho người khác được an toàn mà nói thẳng.

• Vâng lời chiếu lệ: Một thành viên huênh hoang của hội đồng quản trị nằng đặc đòi CEO của công ty phải thực hiện loạt thay đổi mà CEO này thấy là "kinh khủng". Anh bỏ qua phần lớn những ý tưởng điên rồ này của sếp, nhưng cố tìm ra cái nào "đỡ" nhất trong số đó mà đưa vào thực hiện. Theo anh, vị sếp chỉ cần thấy được một hai điều do bản thân họ khởi xướng là đủ, và chỉ nên thế thôi.

• Hoãn binh: Đây là một chiến lược cổ điển để cầm cự với những đòi hỏi vô lý và không thỏa hiệp được. Kể với Sutton, một giám đốc chi nhánh ăn nên làm ra của một ngân hàng cực lớn cho biết anh thành công một phần nhờ biết kháng cự và trì hoãn tham gia nhiều chương trình hợp tác do trên giội xuống. 

Khi bị ép, anh trả lời cho xong là hiện thời chi nhánh đang rất bận, phải 4-5 tháng nữa mới có thời gian. Kế này có hiệu quả ở công ty anh, do các sếp lớn không quan tâm cái gì đủ lâu: sau khi hào hứng đề ra rồi nguội dần, hầu hết các chương trình của công ty cũng tắt theo và biến mất sau vài tháng.

• Bất tuân đầy thách thức: Các nhân viên cấp thấp nhưng can đảm có thể từ chối thẳng thừng những yêu cầu vô lý từ cấp trên. Chiến lược này nguy hiểm, vì các sếp hay để bụng sẽ không tha thứ cho sự bất tuân này. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng mình đúng và không sợ sếp, sự cứng đầu này đôi khi có lợi cho cả hai.

David Packard - đồng sáng lập ra Hãng HP - kể chuyện có lần ông ra lệnh cho kỹ sư Chuck House thôi triển khai một loại màn hình. Anh không nghe lời, cứ cho các khách hàng tiềm năng xem bản mẫu. Kết quả là khách hàng đều thích. Chuck thuyết phục bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty cho sản xuất màn hình này. Cuối cùng, HP bán được hơn 17.000 sản phẩm, kiếm 35 triệu đô. 

Vài năm sau, trong một cuộc gặp các kỹ sư của HP, David Packard đã trao cho Chuck bằng khen vì "sự bất tuân và coi khinh lạ thường vượt khỏi bổn phận thông thường của một kỹ sư".

Chuck House may mắn có một vị sếp đã nhận ra anh. Nhưng đời không có mấy người như Packard nên phải cẩn thận khi noi theo gương Chuck.

• Ma lanh mà chiều: Với chiến lược này, buộc lòng phải làm chính xác những gì thượng cấp bất tài và lắm yêu sách đã đưa ra. Thất bại là tất yếu, và cấp trên nữa có thể có lý do loại vị sếp ấy ra khỏi bộ máy.

Sutton kết lại, không nhân viên nào muốn tự chặt vào chân mình, bảng lương mình, cũng không ai muốn bị sếp trả thù. Nếu họ có kháng cự, lờ đi, hay cáu kỉnh thực hiện các yêu cầu từ trên, các sếp nên tinh ý mà hiểu rằng họ làm thế vì muốn điều tốt nhất cho tổ chức, cho khách hàng. Công ty sống thì họ mới sống. 

Làm sếp là hiểu được vai trò chính của quản lý: tạo một môi trường cho nhân viên làm việc và sáng tạo, chứ không phải chỉ để răm rắp theo hiệu lệnh. 

'Máu lên não' với đủ kiểu cá tính của sếp, bỏ việc hay hóa giải?

TTO - Một trong những lý do nghỉ việc, chán nản của nhân viên là do mối quan hệ công việc với sếp không suôn sẻ, nảy sinh mâu thuẫn hoặc có những điều ức chế không thể nói được.