Phóng to

Cũng có trường hợp bạn trì hoãn quyết định khi trực giác mách bảo: "Sự việc có vẻ tiến triển ổn thỏa đấy, nhưng không hiểu sao tôi lại có cảm giác không an tâm về phương án lựa chọn này". Nghiên cứu cho thấy 45% các nhà điều hành dựa trên trực giác hơn là dữ kiện thực tế khi tiến hành các quyết định kinh doanh. Và một số người đã thành công vang dội.

Hãy xem những ví dụ sau:

* Một trong những nhà sáng lập của Sun Microsystems đã nhìn thấy một mô hình công cụ tìm kiếm sơ khai do hai nghiên cứu sinh phát triển. Ông đã đầu tư 100.000 đô la cho phát hiện đó và sau này trở thành Google.

* Michael Eisner đã nghe một câu chuyện trên chương trình truyền hình mới có tên Ai muốn trở thành triệu phú? Có điều gì đó mách bảo ông rằng chương trình này sẽ thành công, vì vậy ông tận tâm đầu tư cho nó.

* Vào cuối Chiến tranh Thế giới thứ II năm 1945, nhiều giá cổ phiếu ở Sở Giao dịch Chứng khoán New York vẫn còn cách xa các mức đỉnh năm 1929. Tương lai chẳng có vẻ gì sáng sủa. Tuy nhiên, John Templeton đã vay một số tiền và mua từng ít cổ phiếu một cho mọi cổ phiếu niêm yết trên sàn giao dịch. Vụ đầu tư đó đã mang lại khoản lợi nhuận khổng lồ trong những năm sau đó.

* Nhiều thập niên sau, nhà tài phiệt George Soros đã gặp may khi nghe theo linh cảm của mình rằng các thị trường tiền tệ đang chuẩn bị có biến chuyển lớn.

Trực giác - một quy trình trong tâm thức để đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà không có sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế - có vẻ như ngày càng quan trọng hơn khi một người phải xử lý nhiều quyết định phức tạp với những điểm không chắc chắn và mơ hồ ở mức độ cao nhất. Alden M. Hayashi đã nói với các độc giả tờ Harvard Business Review năm 2001 như sau: "Nhiều người nhất trí rằng con người càng leo cao lên nấc thang nghề nghiệp trong công ty thì họ sẽ cần các bản năng kinh doanh nhiều hơn. Nói cách khác, trực giác là một trong những yếu tố phân biệt người đàn ông với một cậu bé". Theo Hayashi, các nhà điều hành mà ông phỏng vấn về chủ đề này đã dùng những từ ngữ khác nhau như "óc phán đoán nghề nghiệp", "trực giác", "bản năng", "tiếng nói bên trong" và "linh cảm" để phản ánh cách ra quyết định này. Ông cũng thừa nhận trực giác luôn cần thiết với các quyết định liên quan đến chiến lược, nguồn nhân lực và phát triển sản phẩm hơn là với những quyết định khác như sản xuất và tài chính.

Trực giác của chúng ta được hình thành dựa trên ký ức, hình tượng ngưỡng mộ, kinh nghiệm tích lũy, suy nghĩ đã định hình trong quá khứ và những định kiến cá nhân lâu dài. Chúng ta nên tin tưởng vào trực giác đến mức độ nào? Chắc chắn là chúng ta biết đến những thành công của các quyết định dựa vào trực giác, như bốn trường hợp ví dụ nêu trên. Đó là những câu chuyện vĩ đại và đáng nhớ. Nhưng trong thực tế, không chuyên gia nào khuyên chúng ta chỉ nên quyết định dựa vào trực giác. Trực giác thường phụ thuộc nhiều vào thành kiến và xu hướng suy nghĩ của mỗi cá nhân. Eric Bonabeau đề cập: "Bất kỳ ai nghĩ rằng trực giác là thứ thay thế cho lý do đều đang tự cho phép mình rơi vào ảo tưởng đầy mạo hiểm. Tách rời khỏi sự phân tích chặt chẽ, trực giác sẽ trở thành một hướng dẫn không đáng tin cậy và dễ dàng thay đổi - có thể dẫn đến thất bại cũng nhiều như dẫn đến thành công".

Bonabeau, Hayashi và những người khác đã nghiên cứu về vấn đề này nhất trí rằng trực giác có thể hữu ích, nhưng chỉ trong chừng mực khi được kết hợp với phân tích hợp lý. Nói cách khác, bán cầu não phải - nơi chứa sức mạnh trực giác - phải kết hợp với bán cầu não trái - nguồn gốc của sức mạnh phân tích và lô-gíc. Kim Wallace, chủ tịch của Wallace and Washburn, một hãng tư vấn và nghiên cứu thị trường đặt tại Boston, đã phát hiện ra điều này cách đây nhiều năm. Wallace đã nói: "Chìa khóa ra quyết định là trì hoãn quyết định cho đến khi nó có ý nghĩa hợp lý và có cảm giác đúng đắn. Hai bán cầu não này phải nhất trí với nhau. Nếu không thì hãy hoãn quyết định lại. Hãy lấy thêm thông tin từ nhiều nguồn cho đến khi có được quan điểm vừa hợp lý vừa mang tính trực giác. Điều này nghe có vẻ đơn giản và sự thực là đúng như vậy. Nhưng rõ ràng tôi chưa bao giờ ra quyết định nào tệ hại khi áp dụng quy trình này cả".

Sự không chắc chắn luôn đồng hành cùng người ra quyết định và là nguồn gốc của rủi ro trong kinh doanh. Bạn sẽ không bao giờ loại trừ rủi ro nhưng bạn có thể hiểu được bản chất và tiến hành các bước để giảm thiểu. Nhưng sự không chắc chắn không phải là khó khăn duy nhất bạn phải đối mặt. Còn có những yếu tố thuộc về con người mà chúng ta sẽ thảo luận trong chương 8.

Nắm bắt hệ tư tưởng thời đại ở Hollywood

Có thể nói lĩnh vực kinh doanh điện ảnh là lĩnh vực buộc người ra quyết định phải dựa vào bản năng của mình nhiều hơn cả. Các đạo diễn phim phải đấu tranh với những khán giả khó tính, những ngôi sao tính khí thất thường, những nhà sản xuất phim nặng ký và chi phí làm phim lên đến hàng triệu đô la.

Sherry Lansing, chủ tịch Paramount Pictures Group, đã sản xuất ra nhiều bộ phim đạt doanh thu khổng lồ ở Hollywood, bao gồm cả Brave heart, Forrest Gump và Titantic - một trong những phim có doanh thu cao nhất trong lịch sử ngành điện ảnh. Với việc đặt cược hàng triệu đô la và chịu mức độ rủi ro cao, phương pháp ra quyết định của Lansing là gì? Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 10 năm 2004 với tờ Time, bà nói rằng mình đã kết hợp dữ liệu, trực giác và óc phán đoán về những người sẽ đứng đầu dự án này. Bà nói: "Điện ảnh vốn là một loại hình nghệ thuật. Bạn phải nhìn vào mắt các nhà làm phim và đạo diễn mới thấy niềm đam mê của họ". Bà cũng hy vọng vào sự may mắn. "May mắn thật cần thiết trong hầu hết mọi ngành kinh doanh, đặc biệt là ngành này, nơi bạn phải nắm bắt hệ tư tưởng thời đại và hệ tư tưởng thời đại đó đi rất nhanh".

Tóm tắt

* Khi đối diện với một quyết định có xác suất không chắc chắn cao, bạn hãy thử áp dụng phương pháp ba bước sau đây: (1) Xác định các lĩnh vực không chắc chắn, (2) Xác định những yếu tố không chắc chắn nào có khả năng tác động lớn nhất cho kết quả quyết định và (3) Nỗ lực giảm các yếu tố không chắc chắn đóng vai trò quan trọng.

* Khi bạn thu thập các con số ước tính về những kết quả không chắc chắn trong tương lai, hãy tránh những con số ước tính cố định vì chúng thường không chính xác Thay vào đó, hãy thử ước tính một phạm vi các kết quả có thể xảy ra.

* Khi ước tính khả năng xảy ra một kết quả cụ thể, đừng chỉ dựa vào phán xét riêng của bạn. Thay vào đó, hãy tận dụng quan điểm của những người hiểu biết và nhiều kinh nghiệm nhất.

* Thu hẹp thời gian, sản xuất theo đơn đặt hàng, chấp nhận các chiến thuật hạn chế rủi ro, và ra quyết định theo từng giai đoạn là bốn cách để quản lý rủi ro trong việc ra quyết định.

* Trực giác là một quy trình trong tâm thức để đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà không có sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế.

* Trực giác có thể hữu ích khi kết hợp với phân tích hợp lý.

Nguồn: Kỹ năng ra quyết định - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Phóng to