Nhân viên văn phòng làm công việc về sáng tạo thường hay làm việc độc lập tại quán cà phê - Ảnh: HỮU THUẬN

* Ông LÊ LONG SƠN (hiệu trưởng Nhật ngữ Kaizen Yoshida School):

Nhân viên muốn được trọng dụng, đối xử công bằng

Lao động nào cũng muốn được làm việc trong một văn phòng đẹp, tiện nghi, với trang thiết bị hiện đại để hỗ trợ công việc tốt hơn. Vậy tại sao khi một doanh nghiệp triển khai mô hình làm việc từ xa, họ nhanh chóng nhận được sự hưởng ứng của rất nhiều nhân viên?

Người lao động luôn thích được làm việc trong một không khí thoải mái, tự do và không gò bó, còn các ông chủ doanh nghiệp thì chỉ mong muốn duy nhất: làm sao quản lý hiệu quả, tăng năng suất lao động.

Chiến dịch khuyến khích người dân làm việc tại nhà của Nhật Bản vừa được triển khai ở nước này không đơn thuần là giải pháp về quá tải giao thông, giải tỏa tâm lý làm việc cho người lao động nước này.

Sâu xa đây còn là biện pháp Chính phủ Nhật huy động một lực lượng lao động xã hội đóng góp cho nền kinh tế nước này, vốn từng bị bỏ quên là những bà mẹ phải chăm lo gia đình, không thể đi làm. Nhật Bản đang thiếu hụt nguồn lao động trầm trọng do cơ cấu dân số ngày càng già đi.

Ông LÊ LONG SƠN (hiệu trưởng Nhật ngữ Kaizen Yoshida School)

Trong khi một bộ phận lao động trẻ Nhật Bản lại không muốn gò bó trong những văn phòng quy củ, tổ chức truyền thống với áp lực mệnh lệnh cấp trên, kiểm soát giờ giấc qua những chiếc thẻ điểm danh lạnh lùng.

Doanh nghiệp Nhật hiểu muốn có lao động chất lượng tốt, họ phải “chiều lòng” xu hướng này và dùng một công cụ khác để quản lý năng suất lao động nhân viên thay cho phương pháp truyền thống.

Vấn đề là phương pháp này chỉ có thể phù hợp với một vài ngành nghề đặc thù, không đòi hỏi sự tiếp xúc giữa người với người quá nhiều. Những mô hình công việc có thể giao khoán khối lượng chứ không tính toán trên thời gian như kế toán, sổ sách hay dịch thuật, văn bản...

Đây cũng là những biến đổi thức thời trong thời buổi công nghiệp 4.0, khi các ông chủ, doanh nghiệp sử dụng công nghệ để quản lý lao động, năng suất. Nhân viên không phải di chuyển đến nơi làm việc một cách thường xuyên mà vẫn giữ được mối liên hệ với văn phòng làm việc.

Ở VN, tất nhiên vẫn có những loại hình công việc cho phép nhân viên đem máy tính ra làm việc ở một quán cà phê hay ở nhà nhưng đại bộ phận vẫn phải đến công ty làm việc. Ý thức tự giác của lao động VN chưa cao và nền công nghiệp 4.0, yếu tố tiên quyết cho việc “có thể làm bất cứ nơi đâu” chưa hình thành thì khó mà triển khai một cách rộng rãi “nhân viên có thể làm việc bất kỳ nơi đâu”.

Từ câu chuyện “làm ở đâu mới hiệu quả” nó cũng phản ánh năng lực quản lý của doanh nghiệp, lãnh đạo, nhiều nơi vẫn chưa thể bao quát hết kết quả làm việc trong một ngày của nhân viên mình.

Ở các nước phát triển, nơi những tập đoàn doanh nghiệp có lịch sử hình thành lâu dài, sức mạnh họ tạo được chính là văn hóa doanh nghiệp, nền văn hóa được xây dựng từ cộng đồng nhân viên trong doanh nghiệp. Nhân viên đến văn phòng mỗi ngày vì họ cảm thấy nơi đó thoải mái, được trọng dụng, đối xử công bằng.

Ông VÕ QUANG HUỆ (tổng giám đốc Bosch VN):

* Ông VÕ QUANG HUỆ (tổng giám đốc Bosch VN):

Áp dụng đúng, lợi cho nhân viên lẫn lãnh đạo

Tại VN, Bosch đã triển khai chính sách làm việc linh hoạt, trong đó cho phép nhân viên làm việc từ nhà nhằm hỗ trợ họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân từ năm 2013. Với các tiến bộ khoa học - kỹ thuật, việc điều hành và thực hiện công việc qua hệ thống kết nối ngày càng đơn giản và hiệu quả hơn.

Từ góc độ quản lý doanh nghiệp hiện đại, thước đo hiệu quả không chỉ dựa vào số giờ làm việc mà còn tùy thuộc thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm của người nhân viên. Trên cơ sở đó, ở một số vị trí thì làm việc từ xa, làm việc từ nhà đều có thể áp dụng được. Tuy nhiên, có một số công việc và một số vị trí thì mô hình này khó áp dụng. Ví dụ như người làm việc trong bộ phận trực tiếp sản xuất ở nhà máy.

Theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến, mô hình này có lợi cho cả hai bên và để triển khai mô hình này hiệu quả, cần có ý thức từ cả người lao động, hợp tác cùng người sử dụng lao động. Thực tế, có nhiều mô hình làm việc linh hoạt hơn nữa đã được áp dụng tại các nước phát triển trên thế giới.

Ví dụ: mỗi người lao động có một “tài khoản” số giờ làm việc trong năm; người lao động có thể trao đổi cùng người sử dụng lao động để tự quản lý số giờ làm việc này mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao nhất cho cả hai bên. Chẳng hạn như nhân viên có thể thỏa thuận cùng người sử dụng lao động để nghỉ chăm sóc người nhà bị ốm, nghỉ để đi học... trong một thời gian nhất định và làm bù lại lúc khác mà vẫn đảm bảo đủ số giờ trong năm.